Říkejte lidem pravdu o jejich práci

Minimálně jednou za rok nastává ve většině firem období, ve kterém probíhá hodnocení pracovních výkonů zaměstnanců. Ve většině firem, které jsem viděl nebo jimi sám prošel, je tohle období naplněné stresem, nestíháním další práce a pocitem marnosti z vyplňování dalšího otravného formuláře.

Manažeři mluví o tom, že by hodnocení rádi využili k nastavení nového stylu spolupráce, který by jim pomohl získat více času na důležité věci a umožnil jejich týmům stihnout dokončit slíbené projekty nebo přinést do firmy větší objem obchodů a tím i peněz.

Lidé v podřízených rolích pak očekávají, že se dozvědí, jak jejich šéf vidí, že pracovali. A kolik jim to skutečně přinese peněz na bonusech, případně jaký vliv to bude mít na zvýšení platu.

Většinou to bohužel skončí tak, že se manažer a podřízený sejdou na 30 minut, v lepším případě na hodinu. Projdou si sebehodnocení podřízeného a vyplní tabulku s váhami jednotlivých cílů a procenty jejich plnění a řeknou si, jak to teda asi vypadá s tím bonusem. Uff, hotovo! Další povinná schůzka je za námi.

Mají hodnotící rozhovory v dnešní době ještě smysl?

Mají a čím dál větší. Doba je uspěchaná a v průběhu dnů si často sotva stačíme předávat informace o běžící operativě. Na osobních setkáních se často řeší aktuální situace, ale málokdy je prostor pro pohled na pár měsíců dozadu i dopředu.
Ta otázka smyslu takových rozhvorů je často spojena i s velkou mírou formálnosti, kterou tato setkání v sobě mívají. Z našich pozorování to je způsobeno těmito hlavními důvody.

1. Není jasno v tom, co a jak se má hodnotit. Tabulka, nad kterou se sedí obsahuje zkopírované formulace či zkratky s popisem viz "výsledková tabulka" nebo něco podobného.
2. Hodnotitelé dostávají svoje hodnocení blbě a tak ho nedokážou poslat dál lépe.
3. Hodnotitelé nemají k dispozici dlouhodobé poznámky o svých lidech. Hodnotí pak posledních pár týdnů, které si jakž takž pamatují.
4. Není jasné, že tohle setkání ovlivňuje spolupráci do budoucna. Na mnoho měsíců.

Co by hodnotící rozhovor mohl skutečně přinést?

• podřízený se dozví, jestli splnil svoje cíle a hlavně jakým způsobem (tahák zde)
• podřízený se dozví, jestli způsob plnění cílů je v souladu s potřebami týmu či firmy (proč to má vědět?)
• nadřízený se dozví okolnosti, za jakých byly cíle naplněny (k čemu je to dobré?)
• nadřízený se dozví, co k plnění cílů podřízený skutečně potřebuje (jak s tím naložit?)
• podřízený se dozví, jak způsob plnění cílů upravit, aby byl soulad ještě větší (proč to potřebuje vědět?)
• společně se mohou domluvit na rozvoji a podpoře - pro oba (uzavřou dohodu)
• nadřízený využije hodnotící rozhovor jako jeden z nástrojů ke směřování ke společnému cíli (jaké další nástroje máme?)
• podřízení budou znát kontext v jakém jsou jeho cíle nastaveny (podívejte se na obraz budoucího úspěchu)

Tohle všechno (a mnohem více) mohou hodnotící rozhvory přinášet bez ohledu na to, jaký hodnotící systém je v organizaci nastaven. Ta formální tabulka je totiž často podceňovaným nástrojem k tomu, jak se svými lidmi dlouhodobě pracovat a prostřednictvím hodnocení jim ukazovat cestu k úspěchu v práci.

Tahák pro jednodušší práci s hodnocením

Připravili jsme pro vás jednoduchý tahák, jak s hodnocením cílů pracovat. Na jedné stránce si můžete připravit popis cíle i způsob, jak ho spolu s vaším podřízeným vyhodnotíte. Stačí pak tuhle přípravu použít jako podklad pro Vaše hodnocení. Z náročného hodnotícího rozhovoru se pak stane užitečné setkání.

Nechte nám na sebe emailovu adresu a tahák Vám pošleme do mailu.

Jak se na hodnocení připravit?

Příprava na hodnotící rozhovor vyžaduje čas. Když ten čas využijete dobře, můžete během několika hodin příprav a realizace hodnotících rozhovorů získat velké změny uvnitř vašeho týmu.

Na webináři Jak vést skvělé hodnotící rozhvory Vám ukážeme jak na to. Dále uvádím pár tipů o čem přemýšlet, aby se hodnotící rozhovor dal dobře zvládnout.

Je způsob dosahování cílů v souladu s potřebami firmy nebo týmu?

O tom, jak bylo cílů dosaženo je důležité si popovídat. Především proto, že někdy lze naplnění cílů dosáhnout v rozporu s potřebami firmy či týmu. Například když obchodník získá zakázku za pomoci neetických praktik, jistě to není v dlouhdobém zájmu firmy. Nebo když osobní výsledky jednoho jsou získány na úkor jiného člena týmu, takové jednání pak je v rozporu s dlouhodobým fungováním týmu.
Podřízený má vědět, jaký způsob dosahovaní cílů je přijatelný a jaký ne. A současně je potřeba se bavit o tom, jestli způsob, který funguje a je nepřijatelný, nejde nějak změnit tak, aby přijatelným byl. 

Za jakých okolností (ne)byly cíle dosaženy?

Samotný fakt, že (ne)bylo dosaženo cílů je důležitá infromace. K tomu je ale potřeba znát i okolnosti, za jakých se to stalo. Často se tu lze dozvědět jaké překážky bylo potřeba překonat a co se u toho zaměstanec naučil. Nebo se tu můžete dozvědět, co k (ne)naplnění cílů přispělo a z venku to vlastně nebylo vidět.
A je docela dost dobře možné, že jako nadřízený můžete ty okolnosti pro přístě ovlivnit, nebo jejich znalost sdílet se zbytkem týmu.

Co je potřeba k dosažení cílů?

Hodně cílů se pravidelně opakuje a tak je dobré se bavit o tom, co k jejich dosahování podžízení potřebují. Je velmi pravděpodobné, že podmínky a potřeby k dosahování cílů se v čase proměňují a tak se opět vyplatí popovídat si o tom, co by k plnění cílů lidem pomohlo a teď to nemají. Třeba už to máte ve firmě k dispozici. A nemusí to vždycky být jenom lepší auto, dražší telefon a lehčí notebook. Často to jsou informace nebo zkušenosti jiných kolegů, které se dají nasdílet velmi snadno.

Uzavřete dohodu o podpoře

Je zajímavé, když hodnotící rozhvorskončí dohodou o vzájemné podpoře. Jako podřízený potřebuji od svého šéfa nějakou podporu, díky níž budu moci v příštím období dosáhnout svěřených cílů efektivněji nebo snadněji.
Na druhou stranu můj nadřízený nebo nadřízená by ode mne mohli dostat podporu v nějaké oblasti, které skvěle rozumím a mohu tam přispět. Třeba tím, že připravím seminář o tématu pro ostatní kolegy. Nebo se budu věnovat nějakému rozvojovému tématu, které je pro celý tým důležité. Tohle máme stvrdit dohodou - stačí podání ruky.
Dodržování dohod je pak klíčové pro kvalitní dlouhodobou spolupráci. 

Upravte způsob dosahování cílů

Dozvěděli jste se, jakým způsobem váš podřízený dosáhl cílů. Možná je to skvělý způsob, který mají vědět ostatní kolegové. Tak umožněte úpravu dosahování cílů i ostatním. Nebo není způsob dosažení cílů v souladu s tím, jak potřebuje tým nebo firma, aby bylo cílů dosahováno? Dohodněte se na úpravě přístupu a přidejte to do kritéria hodnocení cílů v dlaším období.

A stačí to jednou ročně?

Rozhodně nestačí. Hodnotící rozhovory byste se svými lidmi měli vést co nejčastěji. V podstatě pokaždé, když dokončí nějaký projekt, nebo třeba projdou zkušební dobou.

K zadaným cílům a jejich plnění byste se měli vracet průběžně. I když je na splnění cíle celý rok, vyplatí se pravidelně udělat revizi, jestli cíl stále platí a jak ho naplňujete. Není nutné tím strávit hodinu. Stačí pár minut měsíčně, ať víte, jestli jste společně na dobré cestě.