Manažerské tipy: #5 Co jsme se naučili

V TeamTestu je nás několik, kdo jsme nebo jsme ještě nedávno byli manažeři na plný úvazek. Přinášíme vám tři vzpomínky na to, kdy jsme si uvědomili, že jsme se stali manažery. Každý se pohybuje v úplně jiném oboru a každý jsme se manažerem stali jinak. Markův příběh je strhující a dobrodružný. Ondrova proměna je cesta. A Víťa se musel rozhodnout mezi kariérou technického specialisty nebo manažera. V každém příběhu je také to, co jsme se v dané situaci naučili.

Jak jsem se stal v Čečně manažerem během přestávky 

Marek Vozka, provozní ředitel, Člověk v tísni

Jednoho léta, nedlouho před mými 31. narozeninami, jsem se ocitl shodou všech možných okolností na silnici vedoucí do Grozného, v obyčejném autě, obklopen svojí ochrankou, proplétajícím se mezi nákladními auty, vojenskou technikou a nešťastníky v uniformách hledajícími v příkopech podél cesty výbušná zařízení.

Ano, byl jsem Čečensku, kde se již otevřeně neválčilo, ale stále probíhala protiteroristická operace, což byl hlavní důvod k častému zastavování na kontrolních blokpostech, vylézání z auta, šacování, nekonečnému prohlížení pasů a řešení kdo má lepší verzi AK 47 – moje ochranka nebo znudění výsadkáři na místě.

Jako vedoucího humanitární mise Člověka v Tísni mne ten den čekalo první setkání s našimi místními stavebními inženýry ohledně rekonstrukce čtyř školek a dvou škol. Cestou, sledujíc ohořelé topoly sežehnuté dávným bombardováním, jsem si připravoval svůj motivační projev a s obavami přemýšlel, jak mne přijmou.

Po úvodních zdvořilostních rituálech, jsem konečně předstoupil před shromáždění kolegů, kteří byli všichni minimálně ve věku mého otce. S hrdostí jsem přednesl moji plamennou řeč o nutnosti rekonstrukce v zájmu budoucnosti čečenských dětí.

Pyšný sám na sebe, jsem se o přestávce procházel mezi účastníky. Až do chvíle, kdy ke mně přistoupil Albert, nejmladší účastník setkání, ale stále o více jak 20 let starší než já. Vzal si mne stranou a vysvětlil mi, že je vyslán celou skupinou s poselstvím, že to byla sice nejkrásnější řeč, kterou v ruštině od cizince slyšeli, ale že by spíše potřebovali vědět co mají dělat, pro kolik dětí to mají stavět, kde na to vezmou materiál, kolik na to mají peněz a kdy to má být hotové.

Nejdříve se mi hrůzou zatmělo před očima, ale pak jsem sebral svoji veškerou odvahu, poprosil o kus křídy a mokrou houbu (flipcharty jsme neměli) a řekl si, že nikdo učený se stromu nespadl a napsal na tabuli první číslo … 

A pak tu už šlo nějak samo, dali jsme dohromady harmonogram prací, položili základy reálného rozpočtu jednotlivých staveb, sestavili první verzi plánů, zjistili jsem, které informace ještě potřebujeme vědět, kolik potřebujeme najmout dělníků, jakou těžkou techniku to bude vyžadovat …

... najednou byl večer, čas na návrat do sousedního Ingušska. U auta už mne čekal Albert – trochu mi zatrnulo, ale s úsměvem na tváři mi sděloval, že byl opět vyslán ostatními, aby mi poděkoval a že to prý bylo o mnoho, opravdu o mnoho lepší než můj ranní projev. Další schůzky už probíhaly v podobném pracovních duchu. Každopádně ještě dlouho poté se části mého úvodního proslovu opakovaly při různých „večerinkách“.

Poučení? Nebát se, zapomenout na zbytečnosti, používat uctivě selský rozum, jít rovnou k věci, být vnímavý a spravedlivý ke svým lidem a když nevím nebo si nejsem jistý, tak se zeptám, většinou to někdo z mého týmu ví (obvykle o dost lépe než já).


Dvě brány do říše managementu

Ondřej Vaňha, Head of Sales and Marketing, IN TIME SPEDICE

Cestou k manažerskému řemeslu si uvědomuji dvě důležité brány, kterými jsem prošel.

První z bran byla změna myšlení. Z fixního na prorůstové. První okamžik, kdy si to vybavuji, byl na poradě v jedné tehdy monopolní korporaci, kde většina účastníků nadávala na podmínky práce, které v organizaci mají. "Nemůžeme dělat žádné individulání slevy, ostatní oddělení jsou nepružná, cokoliv po nich chci, tak slyším jen, to nejde, atd.."

Mě v tu chvíli zachvátila touha začít hledat a ukazovat příležitosti, které jsme měli a přesvědčovat je o změně pohledu na věc. Ucítil jsem, že nalezení smyslu dává každému energii a velkou chuť do práce.

Druhá brána spočívala v otevření se souvislostem. Přestat se starat pouze o sebe, své úkoly, ale začít se zajímat o souvislosti v organizaci, dělat věci, které se mnou zdánlivě nesouvisí aniž bych čekal obratem nějakou "odměnu".

V praxi to znamenalo, že jsem se začal hlásit do aktivit a projektů, které se mě na první pohled vůbec netýkaly. Chtěl jsem poznat nové, něco se přiučit a být užitečný co nejširší skupině lidí ve svém okolí.

Tudy jsem já vstoupil do říše managementu, kde se neustále učím, poznávám sám sebe a podporuji ostatní na jejich cestách. 


Na rozcestí mezi specialistou a manažerem

Víťa Žalud, Topic field leader, Digiteq Automotive

Někdy v roce 2003 si mě můj tehdejší šéf v T-Mobile Petr Mačák pozval a nabídl mi možnost vést nově vznikající team. U toho mi řekl, že stojím na rozcestí, kdy se musím rozhodnout, jestli budu uznávaný specialista, nebo šéf - tehdy jsme říkali "kravaťák".

Obojí dohromady prý být nemůžu.

Po pár dnech přemýšlení, jsem se rozhodl k šalamounské odpovědí, že chci být manažer a v koutku duše jsem doufal, že u toho budu moci zůstat i uznávaným specialistou.

Netrvalo to moc dlouho a pochopil jsem, že specialistou být můžu, ale na vedení lidí. Tehdy jsem Petrovu větu plně pochopil a docenil. Stal jsem se manažerem.


Vybavil se vám při čtení ten okamžik, kdy jste se vy stali manažery? A co jste se u toho naučili? Napište nám, jsme zvědaví.

Proměna managementu

Jestli jste se ještě nepřihlásili, tak Proměna managementu začíná hned teď... a je zcela zdarma

Stačí se přihlásit a v příštích 3 měsících vám pošleme:

  • myšlenky řečníků konference Management v Čechách 2020,  
  • cvičení, které jiným manažerům pomohly vystoupit z návyků, které už jim neslouží,  
  • cvičení pro rozvoj a vašeho pocitu štěstí v práci 
  • tipy na další inspirativní akce. 

A budeme rádi, když budete sdílet vaše vhledy, nápady a otázky.