Pracuj s tím, že to nikdy nekončí
Srpen 20, 2020
Pokaždé, když už to vypadá, že jsme dosáhli stability, tak se něco stane a nám nezbývá, než se pustit do nových úkolů. To něco často přichází bez varování, jako třeba COVID-19. Všichni jsme četli a viděli v televizi, že někde v Číně řádí jakýsi nový virus, ale že by se nás to do 13. března 2020 nějak týkalo, jsme si většinou nepřipouštěli.
Stejné je to i s menšími změnami.
Konkurence vypustí nový produkt a zákazníci se rychle běží přesvědčit, jak moc je dobrý a my musíme reagovat. Nebo ten novej kluk z obchodu, ten jak vypadal, že je fakt dobrej, tak ten dostal vízum do Kanady a za měsíc odjíždí - na dva roky.
Bolestné uvědomění - je třeba změnit myšlení
Pro ty z nás, jež mladší generace označují jako Boomers je opravdu těžké vyrovnat se s tím, že vlastně neexistuje žádný cílový stav a jediné, co existuje, je cesta nějakým směrem. Přijmout tenhle stav je opravdová změna myšlení - chcete-li, změna mindsetu. Když se to podaří, je to osvobozující pocit. Přesně jako to v našem výzkumu vystihl jeden z manažerů: "Osvobozující - a na druhou stranu může být až demotivující - je uvědomění si toho, že neexistuje řád. Že se nikdy nedosáhne cíle, který by byl neměnný a už je hotový. Nikdy nemáme hotovo ‘Na furt’."
Manažerské pochopení z desítek výzkumných rozhovorů zní:
Pracuj s tím, že to nikdy nekončí, že lidi odejdou a cíle se změní.
Nic jiného, než to přijmout, nám nezbývá.
Dobrá zpráva je, že se to přijmout dá a že změna myšlení pak přinese velké uvolnění a skvělé výsledky.
Jak se vyrovnat se změnou myšlení?
Především je dobré pochopit příčiny, proč se svět a naše práce takhle dramaticky proměnila.
V uplynulých deseti letech došlo k prudkému rozvoji především informačních technologií a tím se výrazně zvýšilo množství informací, které každý den zpracováváme. Současně s tím se zkrátily časy, kdy informace doputují z jednoho místa na světě na druhé. Dalo by se dokonce říct, že svět se zmenšil.
Postupně zaniká rutinní práce - především ve znalostních oborech a je třeba pracovat kvalifikovaněji a do větší šířky znalostí - tzv. T-shape. Jednu znalost máme vynikající a velké množství dalších máme na dostatečně vysoké úrovni, abychom si rozuměli s ostatními lidmi kolem sebe.
V důsledku toho se mění také požadavky zaměstnanců a jejich mentalita. Podle manažerů účastnících se našeho výzkumu, přestává fungovat cukr a bič a primární motivace penězi. V důsledku ekonomického růstu se lidé přestali obávat o práci a hledají v práci hlubší smysl. Tam kde ho nenacházejí, není pro ně problém práci opustit a jít jinam. Za podobnou nebo vyšší mzdu mají šanci získat smysluplnou práci.
Americká armáda v době válek v Iráku a Afganistánu zjistila, že čelí 4 různým charakteristikám prostředí, které výrazně komplikují řízení věcí shora. Pro tyto charakteristiky se používá zkratka VUCA
- Volatility = nestálost, pomíjivost
- Uncertainty = nejistota
- Complexity = složitost, spletitost
- Ambiguity = nejednoznačnost, rozporuplnost
Události ve VUCA světě se dějí zdánlivě nahodile, nepředvídatelně a faktorů pro rozhodování je příliš mnoho. To co vnímalo velení americké armády je to samé, co se dnes děje nám manažerům.
Když známe příčiny proměny světa, můžeme se pustit do hledání způsobu, jak se s neustálou změnou vyrovnáme. Každý z nás je jedinečný a tak najít univerzální recept není možné. Můžeme se ale na věci podívat z několika úhlů.
- Víme, proč se věci dějí a dokážeme si vyhodnotit, na kolik jsme schopni tyto události ovlivňovat. Ovlivnit dokážu jen to, na co skutečně dosáhnu - sám sebe a moje nejbližší okolí. Na to ostatní se můžu připravit a přizpůsobit se.
- Podobně, jako velitelé amerických jednotek přijmeme fakt, že situaci na bojišti nejlépe vyhodnotí vojáci na bitevním poli a určujeme pouze směřování - strategii, chcete-li. Taktickou a výkonnou část práce necháme na našich lidech.
- Než svoje vojáky (zaměstnance) pošleme do bitvy, musíme si být jistí, že jsou dobře vycvičení. Nemůžeme spoléhat na to, že se svou práci naučí za pochodu. Musíme jim věnovat čas - ideálně zkušeného seržanta (seniorního kolegy) a být si jistí, že mají potřebné dovednosti.
TIP:
Sledujte aktuální myšlenky na webinářích, záznamy těch, co už proběhly, jsou zdarma.
Dávám energii jen do toho, co dokážu ovlivnit
Známe to všichni. Sedíme na poradě a polovinu času se zabýváme tím, co se stalo někde úplně mimo naši kontrolu. Třeba tím, že konkurence přišla s novým produktem. Určitě je dobré se na jejich produkt podívat, ale hlavní je věnovat energii a čas tomu, co budeme dělat my, abychom správně zareagovali.
A stejné je to s mnoha dalšími věcmi. Ztrácet čas a energii tam, kde nic neovlivním, je - nu ztrácení času a energie. Ovlivnit můžu nejlépe sebe a pak svoje nejbližší okolí. Jako manažer mám ve svém okolí svoje podřízené, svoje kolegy na stejné úrovni a velká většina z nás má taky svého šéfa. Na všechny tyhle lidi mohu nějak dosáhnout a ovlivnit jejich chování, postoje a myšlení. Jejich prostřednictvím pak mohu působit do větší dálky.
A pozor, moje okolí působí úplně stejně na mě. A dost často je zdrojem těch změn, se kterými se potřebuju vyrovnávat - stejně jako já pro ně.
Jako šéf určuji směr
Úkolem manažera v současném VUCA světě je přinášet svým lidem ostrůvky jasna, ke kterým mohou své úsilí směřovat. My se tímhle Aha momentem z výzkumu zabýváme detailně v jiném článku. Tady si alespoň pojďme říct, že operativní aktivity je potřeba přenechat výkonným lidem. Oni vědí nebo na to přijdou, jak konkrétní situaci vyřešit, pokud my jako šéfové jim ukážeme jasný cíl a poskytneme podporu.
Opustit snahu lidem předložit jasné řešení je pro manažera, který je na takový styl práce zvyklý, obtížné. První pokusy obvykle nejsou úplně úspěšné. Je třeba s tím počítat a vytrvat.
Proč to v počátku selhává?
Lidi mají tendenci zůstávat v bezpečí, které je charakterizováno myšlenkou “Šéf to nějak vymyslí a pak nám řekne, co máme dělat”. Ve chvíli, kdy lidi vystrčíme (obrazně) na mráz a řekneme starejte se, propadnou zmatku a snaží se jen nějak přežít, nikoliv kvalitně vyřešit problém.
Je proto potřeba tuhle fázi dělat vědomě - popisovat lidem, ce se to teď nového děje a postupovat od menších úkolů k větším, tak aby moji lidé pochopili, že jejich úkol je problémy řešit a vyřešit. A můj - šéfův úkol - je dodat jistotu, materiál, informace a hlavně určit směr - mít vizi.
Počítám s tím, že lidé přicházejí a odcházejí
Nový člověk prakticky nikdy neumí všechno, co od něj potřebujeme a přitom je od začátku tak drahý. Nemůžeme ho ale jen tak pustit do boje. Je potřeba ho vybavit informacemi, kontakty a nástroji.
To nás stojí čas. Mnohdy to stojí i čas dalšího kolegy, který nováčka zaučuje. A u toho se neustále vkrádá myšlenka: "Až se to všechno naučí, odejde jinam”. Možná se to opravdu stane, ale možná že ne a to je ten správný přístup.
S lidmi je proto potřeba pracovat tak, aby je práce pro nás obohacovala nejen po finanční stránce, ale i znalostně a zážitkově. Na druhou stranu je potřeba od začátku počítat s tím, že jednou nás opustí. A je jen na Vás “Jestli odejde vyždímanej nebo obohacenej”. Jak bude o své zkušenosti s vámi mluvit? A bude se chtít jednou vrátit?
Přichází uvolnění
Na začátku článku jsem sliboval, že ve chvíli, kdy přijmu jako fakt, že “Jediná jistota v dnešní době je, že dojde k nějaké další změně”, nastane uvolnění a začnou přicházet skvělé výsledky.
Když to shrnu do 4 bodů, mělo by to vypadat nějak takhle:
- Netrápím se tím, co nemohu ovlivnit - se změnami počítám a vítám je jako příležitost k dalšímu vylepšení
- Naše práce bude stále pokračovat - nic není “na furt” a díky tomu máme neustále možnost naučit se něco nového
- Dávám svým lidem více prostoru - určuji vizi, kam směřujeme a užívám si nápadů, které moji lidé přinášejí, abychom vize dosáhli
- Počítám s tím, že někteří lidé mě opustí a nemám jim to za zlé - snažím se, aby smysl jejich práce a odměna byly v rovnováze a aby mí lidé rostli a když odejdou, tak aby měli chuť se zase vrátit.
Autor: Víťa Žalud
Pokud vás nekonečnost práce zaujala, pojďme si o tom popovídat. Stačí si pomocí tlačítka níže vybrat datum a čas a spojíme se online.