Přednášky

Na jaře 2019 jsme se rozhodli pokračovat v dotazování mezi manažery na téma management a leadership. Po prvních rozhovorech dotazovaní manažeři projevili zájem o detailní výstup ze všech rozhovorů, protože je zajímalo, jak management vnímají lidé mimo jejich předpokládanou “bublinu”. Tento zájem a také první odpovědi nás přesvědčili, že stojí za to detailně zmapovat téma vývoje managementu a jeho současné podoby v ČR prostřednictvím osobních individuálních rozhovorů s manažery. Předběžné výsledky našeho šetření jsme představili na konfereci Management v Čechách 2020.

Transformace firmy od koordinovaného punku k dospělé firmě při zachování firemní kultury

Marie Havlíčková, CEO Slevomat

Slevomat se transformoval ze startupu o 15 lidech ve dvou miliardovou firmu s 250 lidmi. V určité fázi firmy nám přestalo stačit vybírat si lidi podle toho, zda mají spoustu nápadů a elánu, jsou nezkažení korporací, máme chuť jít spolu na pivo. Zároveň jsme si uvědomili, že to, jak to děláme, nemusí být ta jediná a nejlepší cesta. Potřebovali jsme získat odborníky, zkušené profesionály, a také nám chyběl pohled a zkušenosti z jiných firem.

Podělím se s vámi o tom, jak jsme si před rokem vytyčili naší transformační cestu, jak se nám daří po ní jít, a jak takový posun ovlivňuje firemní kulturu.

Hledám, experimentuji, (o)pouštím. Jak jsem si do své manažerštiny začal pouštět naslouchání, vděčnost a vstřícnost

Michal Beránek, ex všechno možné v OpenOne

Byl jsem typickým manažerem 20. století. Z několika úhlů pohledu asi i úspěšným. Přesto často nespokojeným, nervózním, frustrovaným, neklidným. Pak přišla bolest a s ní mé „nevím“. Dotklo se i řízení firmy OpenOne, ve které vlastním většinový podíl. Nevěděl jsem, zda ji chci nadále mít, zda ji chci vůbec řídit. Nebo jí chci vést? Nebo co? Začal jsem hledat a experimentovat. Dělal i blbosti a hlavně vytrval. Dnes pořád podíl v OpenOne vlastním, aktuálně ji nevedu, ani se v ní neangažuji. Moc rád se podělím o to, co jsem na této cestě našel za dary, co jsem (rád) opustil a co si nechal.

Ženský princip v proměně organizací

Radka Radha Maňáková, Team Test

Ženský princip je v organizacích přítomný. Ale nevíme pořádně, co to je. Nevíme, jak ho nejlépe využít. A to jak muži tak ženy. Přednáška tedy není o ženských a mužských rolích. Je o tom, jak přejít od korektní stejnosti pro všechny k opravdové diverzitě, která umožňuje opravdu využít v plné síle mužské i ženské dary.

Kam se ztrácí zralé mužství v leadershipu

Pavel Kučera, Team Test

Muži ve vedení firem se bojí naplno používat své mužské dary a kvality, o to víc dávají pozornost ženským kvalitám. Proč jim dává větší smysl rozvíjet v pracovním prostředí jejich ženské kvality a mužské spíše tlumí, nežli je kultivují? Co to způsobuje? Jak vypadá takové zralé mužství a jak to hraje s leadershipem?

Flexibilní práce v praxi

Tomáš Svátek (ČSOB) a Jana Špačková (Flexjobs)

Tomáš: Více než 10 let mě ovlivňuje prostředí korporace a stejně dlouho se prostředí ČSOB snažím ovlivňovat i já. Mým tématem je rozvoj managementu a s velkou oblibou s nimi vytvářím skupiny, které pak putují dlouhodobějším programem. S nimi pak zažívám prostředí, které jako by ani korporací nebylo. Tím máme příležitost dotknout se témat, která sice s jejich rolí v managementu začíná, ale rozhodně tam nekončí. Když jsem si, někdy před rokem, vzal na starosti rozvoj spojený s přechodem banky na flexibilní prostředí, ani jsem netušil, jaké poklady objevím. Od témat stěhování a desksharingu, přes home office jsme se dostali až k otázkám, zda si kupujeme od zaměstnanců jejich čas nebo výsledky, jak rozvíjet osobní odpovědnost a jak s ní vlastně zacházíme, kde zažíváme svobodu a volbu… A neustále máme víc otázek než odpovědí.

Jana: Co se skrývá pod pokličkou. Společně s Tomášem Svátkem, metodikem vzdělávání a rozvoje v ČSOB, nahlédneme do flexibilní kuchyně největší české banky. Jaká dilemata řeší její manažeři? Jak úspěšně nebo neúspěšně se s flexibilitou svých týmů vypořádávají při jejich vedení a jak jim můžeme pomoct?

Respekt, expertíza a sdílení jako cesta k prosperitě společnosti

Jan Mašek, Red Button

Žijeme v době, která nabízí člověku neomezený přístup k informacím. Vytváření sítí, propojování a mezioborovost, jakési stavění mostů mezi lidmi, je budoucnost. Budoucnost založena na důvěře, společných hodnotách a schopnosti nezištně předávat své vědomosti a kompetence ostatním. To chce jistě velkou dávku odvahy, ale také pokory, protože dnes jsem učitelem a zítra zase žákem. Cílem takového chování je totiž prosperita společnosti jako celku, kterou osobně preferuji před společností řízenou strachem a egem. Je na tomto ideálu možné založit funkční a udržitelný business model? Šlo by jej přenést i do podniků a dát tak lidem vyšší smysl jejich práce?

Pohled odjinud

Petr Kostohryz, ředitel mise Norwegian Refugee Council

Momentálně nedělám nic stálého, dávám si pauzu a během ní poskytuji konzultace různým neziskovkám primárně na téma organizační rozvoj, organizační management, management rizik apod. Ale to je spíš koníček, než opravdová práce. V Člověku v tísni jsem členem správní rady, stejné jako v jedné jine neziskovce v ČR. Profesně jsem sice naposledy dělal pro dánské ministerstvo zahraničí, ale jinak nejvíce ředitele mise v norské neziskovce jménem Norwegian Refugee Council, čímž se asi cítím nejvíce a k čemuž se plánuju vrátit.