Vedení lidí založené na zázraku

Dlouhodobé chyby v managementu a co se z nich naučit do budoucna

Celý tento článek popisuje důsledky dlouhodobých chyb v řízení projektů, celého týmu nebo celé firmy, které měly zásadní dopad na tým i na výsledky. Přestože minulost změnit nelze, je dobré se z techto chyb poučit. Třeba už se nebudou opakovat v takové míře. Níže jsou vypsány klíčové chyby a doporučení, jak se jim vyhnout:

  1. Nedostatečná komunikace s týmem při plánování: Do budoucna je klíčové zapojit klíčové členy týmu již při plánování, aby odhad náročnosti a termínů odpovídal realitě.
  2. Nerealistická očekávání a termíny: Místo stanovování termínů na základě přání vedení by měly být termíny založeny na reálné analýze a dostupných zdrojích.
  3. Ignorování rizik: Je zásadní vytvořit kulturu, kde upozornění na rizika jsou vítána a kde jsou konstruktivní připomínky podporovány, nikoliv potlačovány.
  4. Chybějící průběžná kontrola a zpětná vazba: Průběžná kontrola a otevřená komunikace jsou nezbytné pro včasnou identifikaci problémů a jejich řešení, což může zabránit krizovým situacím na poslední chvíli.
  5. Neochota přizpůsobit plány: Pokud se objeví neočekávané komplikace, je důležité být flexibilní a přehodnotit původní plány, aby bylo dosaženo nejlepšího možného výsledku.

Manažeři se často uchylují k tomuto způsobu řízení z několika důvodů:

  1. Tlak na rychlé výsledky: Často jsou pod tlakem vedení nebo akcionářů, aby dosahovali rychlých výsledků. Tento tlak vede k tomu, že stanovují nereálné termíny nebo přeskakují fáze důležité pro kvalitní přípravu.
  2. Obava z nadhodnocování náročnosti: Manažeři se často obávají, že členové týmu budou záměrně nadhodnocovat náročnost úloh a požadovat více času, než je skutečně potřeba. To vede k tlaku na stanovení přísnějších termínů, aby se zabránilo zbytečnému prodlužování projektů. Manažer má ale často omezenou možnost ověřit skutečnou složitost úkolu a musí se spolehnout na odhady týmu.
  3. Nedostatek důvěry: Pokud neexistuje dostatečná důvěra mezi manažery a týmem, může to vést k obavám, že tým nebude pracovat efektivně bez vnějšího tlaku. Na druhou stranu, tým často nemusí důvěřovat manažerovi, že rozhodnutí, která činí, jsou v jejich nejlepším zájmu. Tento oboustranný nedostatek důvěry pak vede k přílišnému mikro-managementu, nereálným očekáváním a zhoršené spolupráci.

Je důležité, aby manažeři nejen rozuměli těmto příčinám, ale také se snažili budovat otevřenou a důvěryhodnou kulturu, kde je prostor pro konstruktivní dialog a reálné odhady bez obav z postihu.

Pojďme se podívat na příběh, který celkem pravidelně vídáme ve firmách. V textu budou části, které nevhodnou praxi zkorikgují a nabídnou jiný přístup. Ten který v Team Testu lidem ukazujeme.

Ty korigované části poznáte snadno. Budou vypadat přesně takhle.

Vymýšlíme projekt

Zažil jsem několikrát jako manažer i jako konzultant situace, ve kterých management řeší nějaké zásadní rozhodnutí a z různých důvodů nevěří nebo nezíská informace od lidí, kteří budou danou věc nakonec realizovat.

Do plánů pak manažeři zahrnou svoje (zkreslené) představy o náročnosti řešení, přání nejvyššího (CEO třeba), kdy to má být hotové, lákavé bonusy, když to jejich tým stihne, a k tomu dostatečně "challenging" termín, aby to vypadalo fakt cool.

Jak to udělat správně?

  • Konzultujte plány s těmi, kteří budou projekt realizovat. Zahrnutí jejich vstupů zajistí realistickější odhad náročnosti a termínů.
    • Příklad: Uspořádejte workshopy nebo pravidelná setkání se zástupci týmů, kteří budou na projektu pracovat. Nechte je diskutovat o tom, co je potřeba udělat, jak dlouho to zabere, a jaká jsou rizika.
  • Vytvářejte plány na základě faktů a dostupných dat, nikoliv na základě zkreslených představ nebo domněnek.
    • Příklad: Používejte historická data z předchozích projektů jako podklad pro odhad náročnosti a termínů. Zahrňte do analýzy rizik zkušenosti z minulosti.

Předáme to týmu

S pocitem supermana pak manažer předstoupí před svůj tým a oznámí skvělou výzvu pro všechny nejen tady v místnosti. Očekává nadšený jásot a dopadne jak pan Hamáček při prezentaci volebního sloganu.

V zasedačce i na Teamsech zavládne mrazivé ticho, které po několika sekundách přeruší ten nejodvážnější účastník: "A na ten termín jste přišli jak?"

"Termín je daný z boardu" (za board si dosaďte cokoliv u vás používaného) zní ta nejčastější a nejméně pravdivá odpověď. A v tu chvíli se rozpoutá peklo

  • uvědomuješ si, kolik je to práce?
  • víš, že to má vliv na XY systémů?
  • od příštího týdne má půlka týmu dovolenou
  • potřebujeme k tomu nástroj, školení, spolupráci s týmem BFLM

Jak to udělat správně?

  • Před předáním projektu týmu mějte jasno v tom, jaké jsou jejich reálné možnosti a zdroje.
    • Příklad: Předem si ověřte dostupnost klíčových členů týmu a zohledněte jejich dovolené či jiné závazky. Ujistěte se, že máte vše potřebné pro úspěné zahájení projektu.
  • Buďte otevření k diskusi a podpořte tým, aby otevřeně sdělili rizika nebo potenciální problémy.
    • Příklad: Uspořádejte kick-off meeting, kde budou moci členové týmu vyjádřit své obavy a rizika. Podpořte otevřenou komunikaci tím, že aktivně nasloucháte a reagujete na zpětnou vazbu.
  • Dbejte na to, aby komunikace s týmem byla nejen o úkolech, ale také inspirativní a motivační. Místo pouhého stanovování cílů se zaměřte na to, proč je daný projekt důležitý a jak může tým přispět k jeho úspěchu.
    • Příklad: Místo inspirativní vize se zaměřte na konkrétní přínosy projektu pro každodenní práci členů týmu. Řekněte například: "Vím, že tenhle projekt bude náročný, ale pokud ho zvládneme, usnadníme si tím naši práci do budoucna, protože automatizujeme proces, který teď děláme ručně." Zaměřte se na realistické přínosy, které členové týmu skutečně ocení.

Pustíme se do práce

Ve většině firem pracují lidé, kteří chtějí dělat dobře svojí práci, a tak se nakonec pustí i do takovéhoto projektu, který není od začátku dobře nastaven. Snaží se dělat tu nejlepší práci, jakou dokáží. Hledají cesty, jak eliminovat problémy. Jedou na 150%.

Po počátečních rozpacích se projekt nakonec rozjíždí a za cenu obrovského nasazení a důvtipu lidí se zdá, že se ho podaří alespoň přibližně realizovat.

Ozývají se ale hlasy, že rizika jsou příliš velká. Ty jsou ignorovány, nebo dokonce označovány za zpátečnické a podrývající společné úsilí.

Jak to udělat správně?

  • Věnujte pozornost těm, kteří upozorňují na rizika. Mohou předcházet vážným problémů. Pokud však narazíte na jedince, kteří neustále kritizují a nikdy nenabízejí konstruktivní řešení, snažte se zjistit jejich motivaci a zaměřte se na to, aby jejich kritika byla přínosná. Dejte jim prostor vyjádřit se, ale zároveň stanovte hranice a požadujte, aby přišli i s návrhy na zlepšení.
    • Příklad: Zavádějte pravidelné meetingy pro hlášení rizik, kde mohou členové týmu bezpečně sdílet své obavy. Vytvořte kulturu, kde jsou rizika považována za přirozenou součást projektu.
  • Zajistěte průběžnou kontrolu stavu projektu a zároveň podporujte tým v řešení problémů společně, nikoliv individuální snahou.
    • Příklad: Zavedete pravidelnou retrospektivu, kde se hodnotí průběh projektu, a tým společně navrhuje zlepšení pro další fáze. Vyhněte se individuálnímu obviňování, podporujte týmové řešení.

Blíží se čas dodávky

Členové týmu jedou jako motorové myši. Dokonce i ti, kteří průběžně hlásili možné problémy a kritická místa, už jsou potichu a pracují jako diví.

Deadline je za pár dní. Není čas ztrácet čas.

Pár dní před koncem termínu se manažer přichází podívat, jak ten projekt doopravdy vypadá. Nechá si od týmu ukázat aktuální stav a postupně ztrácí dech, barvu, hlavu a nakonec soudnost.

Jak je možné, že je to v takovémto stavu?

  • Proč jste mi neřekli, že to nestíháte?
  • V úterý to musí být hotové.
  • Já nevím, jak to máte udělat, to mi řekněte vy.
  • A je vymalováno. Po téhle větě následuje mrazivé ticho.

Jak to udělat správně?

  • Sledujte pokroky projektu průběžně, abyste nebyli nemile překvapeni a mohli reagovat včas.
    • Příklad: Zaveďte vizuální nástroje pro sledování pokroku, jako je například Kanban tabule. Tyto nástroje poskytují aktuální přehled o stavu projektu a umožňují rychle reagovat na problémy. Ganttovy diagramy mohou být užitečné v určitých fázích, ale často se ukáže jako obtížné je udržovat aktuální, pokud nejsou integrované do flexibilních nástrojů pro správu projektů.
  • Místo těsného deadlinu podporujte tým ve smysluplném dokončení, zohledněte rizika a možné problémy.
    • Příklad: Zajistěte rezervy v časovém plánu pro nečekané problémy. Pokud nastanou komplikace, buďte připraveni termín přehodnotit a komunikovat to s vyšším managementem. Tohle je fakt vaše práce.
  • Spolupracujte s týmem na hledání možných řešení, nikoliv na vnucování řešení.
    • Příklad: Při problémech se sejděte s týmem a brainstormujte společná řešení. Důvěřujte odbornosti týmu a buďte ochotni akceptovat jejich návrhy na postup.

Závěr

Většina chyb, které jsme zde popsali, je způsobena nepochopením nebo absencí důvěry mezi týmem a vedením. Přestože se tyto situace mohou zdát obtížně řešitelné, jejich rozpoznání je prvním krokem k nápravě. Je důležité mít na paměti, že každý člen týmu má svůj pohled a přínos, který může výrazně pomoci k úspěchu projektu.

V TeamTestu se zaměřujeme na to, jak tyto problémy rozpoznat a řešit efektivním způsobem. Pomůžeme vám lépe porozumět vašemu týmu, zlepšit komunikaci a vytvořit prostředí, kde se každý cítí slyšen a oceňován. Pokud máte zájem o podporu při budování efektivního týmu, rádi vám s tím pomůžeme. Ozvěte se stačí otázka nebo myšlenka, která vám běží hlavou. 

Co můžete ještě udělat?

  • Udělejte si preventivní prohlídku týmu. Jednoduchý online test, který jsme poskládali z otázek, které běžně našim klientům pokládáme. Krása toho testu není v procentech, která se na konci dozvíte. Mnohem důelžitější je přemýšlení při odpovědích na otázky, které tam jsou.
  • Mrkněte na Manažerské mistrovství a přijďte. Nebo pošlete svého šéfa